Je komplexer, uneindeutiger und unangenehmer Entscheidungen werden, je hilfreicher ist es oft, möglichst viele Perspektiven von Anfang an in den Prozess zu involvieren. Davor schrecken allerdings viele aus gutem Grund zurück: Es kann sehr langwierig und kräftezehrend werden, ohne dass ein zufrieden stellendes Ergebnis dabei herauskäme.

Vor- und Nachteile herkömmlicher Entscheidungsprozesse

Die allgemein bekannten Arten der Entscheidungsfindung reichen dabei selten aus:

• Autokratische Entscheidungen sind schnell, aber blenden wichtige Perspektiven aus und die Motivation der Personen, die nicht an der Entscheidung beteiligt waren, diese Entscheidung mitzutragen, hält sich oft in Grenzen.
• Mehrheitsentscheide verlieren beispielsweise schnell wichtige Minderheiten aus dem Blick.
• Und einen Konsens finden ist nicht nur sehr aufwändig, im schlimmsten Fall hat man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt, der niemanden zufrieden stellt.

Es gibt aber weitere Möglichkeiten, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, die einige Vorteile gegenüber den gesellschaftlich bekannteren haben. Sie haben beispielsweise Minderheiten im Blick, zielen auf den größten gemeinsamen Nenner und sind mit etwas Übung dabei trotzdem erstaunlich effizient und wirkungsvoll. Es handelt sich um das systemische Konsensieren und den Konsent.

Diese Entscheidungswerkzeuge und ihre Voraussetzungen erforschen wir in unserem Workshop “beispielsweise Entscheidungen treffen” im April 2024.

Kollektive Entscheidungen treffen über Widerstandsabfrage statt Zustimmung

Sie machen etwas grundsätzlich anders: Sie fragen Widerstände ab, nicht Zustimmung. Während wir bisher gefragt wurden, ob wir uns für einen Vorschlag aussprechen, fragen wir hier, ob wir damit guten Gewissens leben können oder ob wir etwas dagegen einzuwenden haben. Das klingt banal, hat aber eine große Wirkung: Einerseits vergrößert sich der Lösungsraum immens. Es gibt nämlich mehr Lösungsvorschläge, mit denen wir leben können als solche, denen wir aktiv zustimmen würden. Was unseren Arbeitsbereich oder das Wohlergehen des Unternehmens nicht beeinträchtigt, ist vielleicht nur “okay für uns”, aber das reicht schon. Andererseits beziehen wir das Wissen von allen Betroffenen gleichwertig ein und können bei Bedarf ganz konkret darüber sprechen, wie sich der Vorschlag verbessern lässt, sodass er das Wohl des Unternehmens und seiner Mitarbeiter:innen nicht gefährdet. Außerdem zählt die Schwere, sozusagen die Qualität des Einwands, nicht die Quantität, also die Frage, wie viele Menschen das gleiche denken. Schauen wir uns eines dieser Verfahren genauer an.

Konsent auf einen Blick

Der Konsent ist ein Teil der Soziokratie, kann aber auch losgelöst von der Kreisorganisationsmethode genutzt werden. Wenn wir einen Konsent gefunden haben, dann bedeutet das, dass es im Kreis der Beteiligten keinen schwerwiegenden und begründeten Einwand im Bezug auf das gemeinsame Ziel mehr gibt. Dieser letzte Teil ist ausgesprochen wichtig: Die Vorschläge werden beurteilt in Bezug auf das gemeinsame Ziel, nicht in Bezug auf persönliche Vorlieben. Das Konsentverfahren eignet sich vor allem für größere, grundlegende Entscheidungen, die Auswirkungen auf viele Personen haben werden und fordert die aktive Teilnahme aller Beteiligten.

ABLAUF einer Konsententscheidung

Ein*e Falleingeberi*n präsentiert einen Vorschlag.

1. Informationsrunde
   Hast du eine Frage zum vorliegenden Vorschlag?
   Welche Informationen brauchst du noch, um dir eine Meinung bilden zu können?
2. Erste meinungsbildende Runde
   Wie geht es dir mit diesem Vorschlag? Was hältst du davon? Was ist deine Meinung zu diesem Lösungsvorschlag?
3. Zweite meinungsbildende Runde
   Wie geht es dir mit dem Gehörten? Hat sich bei dir dadurch etwas verändert? Hast du Ideen für eine mögliche Lösung?
4. Konsent-Runde
   Die Moderatorin erstellt aus dem Gehörten einen Vorschlag zum Konsent.
   Handzeichen aller: Zustimmung. leichte Bedenken, schwerwiegender Einwand.
5. Beschlussfassung ODER Integration des schwerwiegenden Einwands

Einwände anzeigen und integrieren

In der Konsent-Runde haben alle Beteiligten die Möglichkeit anzuzeigen, in der Regel über Handzeichen, ob sie bei dem zusammengefassten Vorschlag mitgehen können oder noch leichte oder schwere Einwände dagegen haben. Leichte Einwände wollen lediglich gehört werden. Schwere Einwände wollen integriert werden, das heißt, der Vorschlag soll so angepasst werden, dass die Einwände nicht mehr bestehen. Die Person, die einen solchen Einwand erhebt, muss nicht wissen, wie genau eine solche Lösung aussehen kann, verpflichtet sich aber, an daran mitzuwirken.

Auf diesem Wege denken alle mit und tragen auch Verantwortung für die Entscheidung. Ein Einwand, manche sagen auch Widerstand, wird somit zu einem wertvollen Beitrag zu einer besseren Lösung. Das ist ein spannendes Reframing von etwas, das in hierarchischen Beziehungen oft als lästig und störend empfunden wird, und eine wichtige Lernerfahrung auf dem Weg in ein Miteinander, in der wir Verantwortung für uns selbst und unsere Gesellschaft übernehmen. Was wäre anders, wenn wir jedem Menschen im Widerstand, ob Kind oder erwachsen mit der Einstellung begegnen, dass sie gute Gründe für ihre Einwände haben, die wichtige Informationen für unser Miteinander enthalten? Was wäre anders wenn wir uns selbst vornehmen, immer wieder sorgfältig zu prüfen, ob wir tatsächlich guten Gewissens mitgehen können mit dem, was wir uns angeboten wird, zu tun? Ich verweise dazu einfach mal aufs Veto Institut und kehre zurück in den Kontext von Organisationen. Eine wichtige und nicht leicht zu beantwortende Frage bleibt, was passiert, wenn sich ein schwerwiegender Einwand nicht integrieren lässt. Dann gilt es beispielsweise reinzuzoomen und genau hinzuschauen, welche offensichtlichen Unterschiede bestehen im Verständnis des gemeinsamen Ziels oder auch der Risikoeinschätzung und welche Konsequenzen es hat, wenn diese Person die Entscheidung nicht mitträgt. Wie jedes andere Verfahren, ist auch der Konsent kein Zaubertrank, der alle Probleme löst.

Was bewirkt ein Konsentverfahren im besten Fall?

• Das gesamte Spannungsfeld an Meinungen wird aufgemacht.
• Alle übernehmen Verantwortung für die gemeinsame Entscheidung.
• Das Vertrauen zwischen den Beteiligten wird ausgebaut.
• Entscheidungen werden im Sinne eines gemeinsamen Ziels getroffen.
• Im Idealfall: Hochwertige Entscheidungen durch die Integration aller Bedürfnisse.

Unabdingbare Voraussetzungen für die Anwendung

“A fool with a tool is still a fool.” wissen wir mit Grady Brooch und “Culture eats strategy for breakfast.” mit Peter Drucker. Damit solche Entscheidungsprozesse in einer Gruppe oder einem Team überhaupt wirksam sein können, müssen einige Voraussetzungen gegeben sein: Die Bedürfnisse der Beteiligten werden ernst genommen, es herrscht ein hohes Maß an Vertrauen, alle Beteiligten begegnen sich auf Augenhöhe und beteiligen sich aktiv. Sonst wird die Frage, ob es Bedenken oder Einwände gibt, nämlich einfach auf höfliches oder auch ängstliches Schweigen stoßen. Außerdem muss sichergestellt sein, dass sich alle Beteiligten an einem übergeordneten Ziel orientieren, indem dieses Ziel klar benannt und bekannt ist und die Beteiligten sich ihrer Intentionen bewusst sind, damit sie nicht doch ihren persönlichen Vorlieben folgen. Das sind bei Weitem keine Kleinigkeiten, sondern in vielen Fällen Ergebnisse langer Entwicklungsprozesse.

Mögliche Wege in eine solche Kultur erforschen wir in unserem Artikel “Erste Schritte für hierarchieärmeres Arbeiten und mehr Selbstorganisation” und unserem Workshop “Erste Interventionen für hierarchieärmere Zusammenarbeit” im Mai 2024.

Roxana Baur und Maren Drewes